Da sala do conselho ao chão-de-fábrica
Por: Robert Hoojiberg e Jan van der Kaaji*
Os temas da filantropia, sustentabilidade e responsabilidade social corporativa chegaram às salas dos conselhos. Mas como levar a responsabilidade social da sala do conselho para o chão-de-fábrica? E como comunicar a visão e as intenções da alta gerência aos grupos que verdadeiramente contam: empregados, moradores vizinha à empresa, consumidores, acionistas e ONGs? Leia abaixo de que maneira a TNT lidou com a questão.
A TNT, empresa resultante de uma fusão, tinha cultura heterogênea. Havia diferenças significativas entre a ética de trabalho do ex-funcionário público da PTT e a mentalidade australiana cheia de dinamismo do braço logístico e de entregas expressas da TNT. Além disso, as três divisões da empresa eram como silos, e o paroquialismo imperava. Em 2002, era mais do que evidente de que Peter Bakker, CEO da TNT, tinha de intervir.
Foi então que, durante um longo vôo a caminho de Cingapura, Bakker leu um artigo da Business Week. O texto discorria sobre a questão da pobreza e da falta de esperança no mundo, e perguntava aos leitores o que planejavam fazer a esse respeito. Liderança de mercado significa também liderança social. Em outras palavras, Bakker e sua empresa tinham de assumir sua responsabilidade e deixar claro seu comprometimento social. A TNT poderia trabalhar a favor de uma boa causa em prol dos pobres e, ao mesmo tempo, beneficiar-se de uma cultura corporativa de melhor qualidade, melhorando assim a imagem da empresa.
Bakker refletiu sobre os desafios que se colocavam diante de sua empresa. Como poderia ele — recém-nomeado CEO de uma companhia de capital aberto com 160.000 funcionários — tornar sua empresa mais competitiva e mais ágil? De que forma a criação de um programa de filantropia corporativa poderia contribuir para esse fim?
Um CEO diferente
Peter Bakker tornou-se CEO da TNT, uma das maiores empresas da Holanda, em 1o. de novembro de 2001. Ele era um gerente global moderno, bastante acessível e célebre por sua dedicação ao trabalho e pelo volume imenso de e-mails que mandava. Bakker sempre tinha também uma carta na manga para surpreender seu público. Seu primeiro almoço com a imprensa como CEO da TNT foi bastante incomum: ele entrou no local do evento ao som da batida da banda de rock irlandesa U2.
Bakker acreditava piamente que não havia nada de errado com a missão e a visão da empresa na época. A TNT queria se tornar líder global na distribuição de produtos e documentos instilando em seus funcionários um sentimento de orgulho, gerando valor para o acionista e compartilhando responsabilidade pelo mundo.
Contudo, dentro da TNT, parecia haver ainda uma grande diferença cultural entre a cultura vigente na divisão de correspondências e a cultura desafiadora das divisões de logística e de entregas expressas. Portanto, uma de suas principais atribuições consistia em criar uma empresa única a partir de setores isolados e das empresas adquiridas, cuja cultura de gestão fosse moderna e flexível.
A criação do programa de responsabilidade social corporativa (RSC) seria uma ferramenta útil para que se alcançasse um estilo de liderança transparente em sintonia com o slogan da TNT de “entregar mais”. Em entrevista ao Financial Times, Bakker explicou sua escolha:
“Para aumentar a lucratividade de uma empresa prestadora de serviços você tem de deixar o cliente feliz. A melhor maneira de fazê-lo é procurar se certificar de que seu pessoal está motivado. Um elemento de motivação é o orgulho que o funcionário tem de trabalhar na empresa.”
Escolhendo o parceiro certo
O primeiro passo consistiu na elaboração de uma lista de critérios para a seleção de possíveis parceiros. Estes deveriam ser de caráter neutro e de excelente reputação, deveriam ter alcance global, uma cultura compatível com a da empresa e que pudessem ser atendidos pelos recursos logísticos da TNT. Depois de se reunir com cinco possíveis candidatos, ficou claro que o World Food Program (WFP) era a melhor opção para a TNT.
Como braço logístico das Nações Unidas, o WFP tem um papel extremamente importante no fornecimento de 3,7 milhões de toneladas de alimentos. A organização tinha pela frente o enorme desafio de levar todo esse alimento aonde fosse necessário. Depois de uma explanação bem-sucedida perante o conselho, a empresa tomou a decisão de levar adiante o programa em parceria com o WFP. O objetivo era dar visibilidade à liderança de mercado da TNT e conquistar o primeiro lugar em participação social no seu segmento industrial.
James Morris, novo diretor executivo do WFP, também tinha uma visão e um compromisso que se ajustavam aos da TNT. Ele tinha um conhecimento profundo de parcerias entre empresas e ONGs decorrente, em parte, de sua experiência corporativa. Como ambicionava dar um empurrão ao WFP, estava mais do que disposto a ajudar a pôr essa parceria para funcionar.
A parceria entrou em ação em 19 de dezembro de 2002, quando a TNT e o WFP estipularam um compromisso de longo prazo pelo qual ajudariam a combater a fome no mundo. A TNT se propôs a repassar ao WFP seus conhecimentos e a financiar o programa durante pelo menos cinco anos. No primeiro ano, o programa receberia cinco milhões de euros. A empresa esperava recorrer à dedicação comprovada de suas três divisões e ao entusiasmo de todos os seus funcionários no maior desafio logístico possível: alimentar o mundo. A iniciativa foi batizada internamente de “Movendo o mundo”. Durante encontro do WFP com a TNT, foram definidas cinco áreas de cooperação:
— Suporte educacional
— Arrecadação de recursos no setor privado
— Resposta a situações de emergência
— Constituição de uma cadeia de suprimentos para operação logística conjunta
— Transparência e prestação de contas
Em 2007, as duas organizações festejaram o quinto aniversário do que se tornou uma parceria extraordinariamente bem-sucedida.
*Robert Hoojiberg e Jan van der Kaaji são do IMD (International Institute for Management Development), instituto suíço de educação para executivos.
Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios (EM 12/12/2007)
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